• Alleen de voorkeurspositie telt

    Hoe zorg je er met communicatie voor dat mensen heel bewust
    voor jou kiezen? Dat er geen enkele twijfel meer bestaat dat jij
    het beste bent waar ze voor kunnen kiezen? Op dit blog vind je
    handige tips, leuke voorbeelden en interessante inzichten hoe jij
    deze voorkeurspositie kunt innemen.

zondag, maart 01, 2015

BIG DATA, BIG IDEAS EN BIG HAIRY AUDACIOUS GOALS

‘Think small’ was de boodschap van de legendarische Volkswagen Beetle advertentie van Bill Bernbach. Maar met de komst van big data moeten we steeds ‘bigger’ denken. En worden ook de uitdagingen ‘bigger’. Want welk deel van die enorme hoeveelheid data gaat het verschil maken?

In het boek 'Built to Last' introduceren Jim Collins en Jerry Porras het BHAG (Big Hairy Audacious Goal) van de organisatie. Zij concluderen op basis van zeer uitgebreid onderzoek dat succesvolle bedrijven in het bezit zijn van een dergelijk BHAG. Het BHAG maakt duidelijk waar een organisatie het beste in kan zijn, waar ze diep gepassioneerd over is en waar ze ook haar geld mee kan verdienen. Deze drie factoren samen vormen de basis van het BHAG van de organisatie.

Daarmee wordt ook direct richting gegeven aan de boodschap die we willen communiceren. Het BHAG staat namelijk ook aan de basis van ons Big Idea. Als we onszelf als doel hebben gesteld het meest vriendelijke, meest duurzame of meest innovatieve bedrijf te zijn, dan moet dat ook terugkomen in ons Big Idea. Zo blijven we eenduidig en consistent in onze communicatie. We communiceren vriendelijk, duurzaam of juist innovatief en voeren dat ook door in onze planmatige middeleninzet. Alleen dan is er echt sprake is van een 360 benadering; een uitwerking die volledig in lijn ligt met de boodschap die we communiceren.

Pas wanneer duidelijk is wat ons Big Idea is kunnen we bepalen welke data relevant is. Daarmee maken we de stap van Big Data naar relevante data. Data die ons helpt de juiste boodschap op de juiste manier naar de juiste doelgroep te communiceren via het juiste kanaal op het juiste moment. Dan wordt bigger ook echt better.

donderdag, februari 19, 2015

WANNEER MIDDELEN DE STRATEGIE GAAN BEPALEN

Wat is communicatie toch een geweldig vakgebied. We zijn er zo bij betrokken dat we het niet kunnen laten te pas en te onpas de nieuwste 'buzzwords' te communiceren. We raken niet uitgepraat over search, SEO, SEA, second screen, mobile, analytics, content, big data, influencer, outreach, rating, tracken, tracen, cookies, targetten en retargetten. En zo kan ik nog wel een paar alinea’s doorgaan. Maar dat doe ik liever niet. Omdat de middelen al veel te vaak de strategie bepalen.

Begrijp me goed, ik vind het geweldig dat er steeds meer technieken beschikbaar zijn die ons helpen onze communicatie te optimaliseren, maar een slechte boodschap optimaal targetten en daarna retargetten is nog steeds een heel slecht idee. Het is de aloude discussie over efficiëntie en effectiviteit, waarbij efficiëntie te vaak prioriteit wordt gemaakt. Terwijl het altijd eerst om de boodschap gaat en daarna pas om de uitwerking van deze boodschap.

We kunnen dankzij alle nieuwe technieken en inzichten steeds efficiënter communiceren, maar dat maakt het niet automatisch effectiever. Maar waar blijft de discussie over effectieve communicatie? Je kunt tenslotte pas planmatig middelen inzetten als je weet wat het doel is. Dat heet strategie en gaat over effectiviteit. Efficiëntie is slechts een tactiek. Laten we ze allebei weer belangrijk maken en niet alleen maar over tactiek praten. Daarmee doen we ons vak te kort, hoe mooi de termen ook klinken.

dinsdag, februari 17, 2015

VAN CONTENT NAAR INHOUD

'Content is king', dat is de boodschap die overal terugkomt. Je kunt geen vakblad openslaan of online discussie volgen of het gaat over de rol van content. Maar het draait in communicatie toch altijd om inhoud (het synoniem van content); om een goed verhaal waar je de lezer of luisteraar mee overtuigt. Nieuwe kanalen of technieken veranderen daar niets aan, hoe graag de nieuwe spelers ons dat ook willen doen geloven. Het gaat uiteindelijk om de boodschap die je communiceert.

 En daar gaat het nog wel eens mis. Omdat we zo druk bezig zijn met het genereren en delen van content, vergeten we weleens de strategie die achter deze content zit. Vanuit positioneringsoogpunt is alles er op gericht een voorkeurspositie in te nemen bij de doelgroep. Een positie die we kunnen innemen omdat wij meer toegevoegde waarde bieden dan de concurrentie. Omdat wij de aanwezige behoefte beter kunnen vervullen. 


Kortom, de content die we communiceren heeft als doel deze belofte (onze propositie) te onderstrepen. Ook als het bedoeld is als bewijsvoering of bijvoorbeeld storytelling, moet dit altijd vanuit het achterliggende doel worden ingevuld. Dat bepaalt ook direct of de content relevant is. Want als de content - in welke vorm dan ook - geen grotere toegevoegde waarde biedt of onze grotere toegevoegde waarde bevestigt, dan is het ook niet relevant. Dan is het alleen maar een hoop ruis op een lijn die al continu in gesprek is.

zaterdag, februari 07, 2015

NIET ANDERS, MAAR BETER POSITIONEREN

Het is alweer 32 jaar geleden dat Al Ries en Jack Trout hun baanbrekende boek ‘Positioning: The Battle for Your Mind’ publiceerden. En hoewel het boek, en dan vooral de voorbeelden, ondertussen flink verouderd is, blijft het nog altijd een interessant naslagwerk. Het geeft namelijk goed inzicht in de wijze waarop merken zich in een me-too markt van elkaar kunnen onderscheiden in het brein van de doelgroep. Een essentiële stap vooruit in het traditionele marketing denken van die tijd.

Maar is deze denkwijze nog wel van deze tijd?

Het begrip ‘positioneren’ an sich is vanzelfsprekend al veel ouder dan het boek van Ries & Trout. Net als de meeste strategietermen vind het zijn oorsprong in de oorlogsvoering. Het op de juiste wijze positioneren van de materialen en manschappen was een essentieel onderdeel van het totale oorlogsplan. Niet voor niets zien we nog altijd de standaard metafoor voor strategie in de vorm van een schaakspel waarop de afzonderlijke schaakstukken zorgvuldig staan gepositioneerd. Positioneren werd in de oorlogsvoering dan ook gezien als middel en niet als doel. Een belangrijk inzicht om te onthouden.

Laten we positioneren eens als middel gaan zien dat leidt naar het gewenste doel. In marketingcommunicatie is het doel uiteindelijk altijd (merk)voorkeur, aangezien daadwerkelijk gedrag van veel andere (marketing)factoren afhankelijk is. Hoe kunnen we voorkeur creëren in een markt die niet langer me-too is maar, dankzij Ries & Trout en bijvoorbeeld het in 2005 gepubliceerde ‘Blue Ocean Strategy ‘ van Kim & Mauborgne, vooral bestaat uit merken die zich op allerlei wijze van elkaar proberen te onderscheiden?

Is onderscheiden nog wel onderscheidend?

Begrijp me goed, ik zeg niet dat het anders moet, maar een andere kijk op positioneren kan weer leiden tot nieuwe inzichten en daarmee tot unieke oplossingen. Dat is toch niet zo gek? Albert Einstein stelde niet voor niets dat ‘ The definition of insanity is to do the same thing over and over and expect different results.’

Een belangrijk uitgangspunt bij het ontwikkelen van een positioneringstrategie is het inzicht dat het merk niet bepaalt welke positie het inneemt in het brein van de doelgroep. Dat bepaalt de doelgroep namelijk zelf. Het merk kan door middel van het communiceren van de propositie (een mooi onderwerp voor een volgende post) de perceptie van de doelgroep beïnvloeden en daarmee helpen de gewenste (voorkeurs)positie in te nemen. Het blijft echter een utopie om te denken dat een op papier ontwikkelde positionering vanzelf in het brein van de doelgroep terecht komt.

Het startpunt van een positioneringstrategie is dan ook altijd de behoefte van de doelgroep. Het is tenslotte een positie in hun brein welke we willen innemen. Daarom beginnen we altijd met het segmenteren van onze markt op basis van de aanwezige doelgroepbehoeften. Denk hierbij aan de bekende Maslow Piramide, de Rokeach eindwaarden of de segmentering zoals Lawrence en Nohria hanteren in hun inspirerende boek ‘Driven’. Zelf heb ik op basis van al deze theorieën, aangevuld met een aantal andere klassiekers en de assen van het IMPSYS-model, een model ontwikkeld dat mij persoonlijk enorm helpt bij het zetten van deze eerste stap in een positioneringstrategie.

De tweede stap bestaat uit het bepalen welke behoefte ons merk beter kan vervullen in de perceptie van de doelgroep. Vooral het begrip ‘perceptie’ is hier essentieel, aangezien we niet per definitie beter hoeven te zijn, zolang de doelgroep deze perceptie maar heeft. Het is essentieel dat we ons in deze tweede stap gaan richten op de behoefte die wij beter kunnen vervullen (in het brein van de doelgroep) dan de concurrent. We vragen de doelgroep namelijk om haar huidige gedrag te veranderen. Van kiezen voor een concurrerend merk naar kiezen voor ons merk.

De belangrijkste drijfveer voor verandering is verbetering.

Daarom moeten we bij het bepalen van onze doelgroep uitgaan van een behoefte die wij met ons merk beter kunnen vervullen dan de concurrentie. En dit vervullen hoeft niet per definitie door middel van de sterkste eigenschap van ons merk te gebeuren. Een veelgemaakte fout ontstaat wanneer merken puur vanuit hun sterkste eigenschap gaan positioneren en daarbij de toegevoegde waarde van deze merkeigenschap over het hoofd zien. Dit zie je vaak gebeuren bij merken in een veranderende markt. Behoeften verschuiven, waardoor bewezen merkeigenschappen plotseling hun relevantie verliezen. Denk bijvoorbeeld aan het bekende voorbeeld van Eastman Kodak in een markt voor fotografie die steeds verder digitaliseerde. Of de veranderende behoefte richting smartphones, waardoor de sterke merkeigenschappen van Nokia plotseling irrelevant werden en daarmee de voorkeur voor Nokia verdween.

Het is essentieel om altijd te positioneren vanuit de doelgroepbehoefte in plaats van de merkeigenschappen die we zelf graag willen communiceren. Als er namelijk geen sprake is van een grotere toegevoegde waarde, en daarmee samenhangend een verbetering voor de doelgroep, is de motivatie tot verandering klein. Juist de toegevoegde waarde voor de doelgroep bepaalt de sterkte van de desbetreffende merkeigenschap.

Dat brengt ons tot de derde en laatste stap in dit relatief eenvoudige drietrapsmechaniek. We hebben bepaald welke behoeften een rol spelen in het beslissingsproces van de doelgroep en op basis van onze merkeigenschappen bepaald welke behoefte ons merk beter kan vervullen dan de concurrent. Aan ons nu de taak om de doelgroep te gaan overtuigen van deze grotere toegevoegde waarde. We moeten hen nu gaan motiveren om hun huidige gedrag te veranderen en voor ons merk te kiezen.

Niets motiveert meer dan een tekortkoming.

Daarom bestaat de laatste stap van dit mechaniek uit het positioneren van de huidige situatie, waarin door de doelgroep wordt gekozen voor een alternatief merk, als een tekortkoming. Een tekortkoming omdat de doelgroep nu kiest voor een merk dat haar behoefte minder goed kan vervullen dan ons merk.

Alleen door eenduidig en consistent onze grotere toegevoegde waarde, op basis van de aanwezige doelgroepbehoefte, te blijven communiceren zijn we in staat de – door ons gepositioneerde – tekortkoming voor de doelgroep op te lossen. En daarmee een verbetering voor de doelgroep te realiseren. Niet anders maar beter.

STRATEGISCH POSITIONEREN: 3 STAPPEN

Welke positie levert mijn merk het meeste voordeel op en hoe behoud ik deze positie in een continu veranderende markt? Dat zijn de twee centrale vragen die aan de basis moeten staan van elke boodschap die je communiceert.

De toevoeging ‘strategisch’ is niet geheel toevallig. De enorme focus op het korte termijn rendement als gevolg van de economische crisis is het strategisch denken in de marketing niet ten goede gekomen. Daarnaast dwingt het nieuwe communicatielandschap, waarin de perceptie en daarmee de positionering van een merk grotendeels wordt bepaald door de externe omgeving, ons om veel strategischer te gaan positioneren. Daarbij gaat het niet alleen om het innemen van de positie die jouw merk het meeste voordeel oplevert, maar vooral om het behouden van deze positie in dit nieuwe communicatielandschap.

Strategisch positioneren is geen exacte wetenschap. Dat kan ook niet, want we willen positie innemen in het brein van de doelgroep en er is niets veranderlijker dan een mens. Daarom moeten we een scherpe analyse combineren met onze ervaring, intuïtie, inzicht en bovenal gezond verstand. In plaats van nieuwe, ingewikkelde theorieën of modellen te ontwikkelen komen we juist met een eenvoudig drie stappenplan.

Uitgangspunt van dit drie stappenplan is het innemen en behouden van de positie die ons het meeste voordeel oplevert. Zodoende gaan we er vanuit dat deze positie nog niet is ingenomen en dat er een verandering dient plaats te vinden om deze positie alsnog in te kunnen nemen. Verandering staat dan ook centraal bij deze vorm van positioneren. Verandering in houding en gedrag bij de doelgroep die niet, niet meer of niet vaak genoeg voor ons kiest. Verandering in het denken en doen dat ons in de huidige situatie heeft gebracht. En tenslotte het optimaal inspelen op de veranderende omstandigheden om de gewenste positie te behouden.

Stap 1: Bepalen
Welke positionering leidt tot de gewenste verandering in houding en gedrag bij de doelgroep?

Stap 2: Bewegen
Wat moeten we veranderen in onze communicatie om deze positie in te kunnen nemen?

Stap 3: Behouden
Hoe behouden we deze positie in een continu veranderende omgeving?

Strategisch inzicht
Naast een scherpe analyse staat strategisch inzicht centraal bij deze manier van positioneren. Inzicht in het probleem is namelijk essentieel om de gewenste verandering te kunnen realiseren. We moeten namelijk allereerst inzien waarom de doelgroep niet voor ons merk kiest. Alleen op basis van dit inzicht kunnen we bepalen welke positionering de doelgroep alsnog aanzet tot de keuze voor ons merk.

Strategisch inzicht maakt naast inzicht in de positie die het meeste voordeel oplevert ook direct duidelijk welke mogelijke problemen deze gewenste positie met zich mee kan brengen. Denk hierbij aan een nieuw concurrentieveld of een nieuw verwachtingspatroon bij de doelgroep. Daarnaast moeten we goed kijken in hoeverre de gewenste positie aansluit bij de behoeften van de doelgroep die wel al voor ons kiest. Anders creëren we met de oplossing voor ons probleem direct een nieuw probleem.

Bij strategisch positioneren ben je continu bezig bent met het innemen en behouden van de gewenste positie. In plaats van eens in de zoveel jaar een positioneringstrategie te schrijven en deze als de absolute waarheid aan de muur te hangen zijn we er dagelijks mee bezig. En dat moet ook, omdat een positionering slechts een beperkte houdbaarheid heeft in het huidige communicatielandschap. Een landschap waarin een groot deel van de communicatie over een merk, objectief of subjectief, niet langer door het merk zelf wordt gedaan, maar door de sociale media en de online nieuwspagina’s.

Tijd voor verandering
De tijd van het traditionele, statische positioneren is definitief voorbij. Het is tijd voor een nieuwe vorm van positioneren, waarbij we direct inspelen op de veranderende omstandigheden en veel actiever en offensiever met de positionering omgaan. Elk concept, of het nu een volledig geïntegreerde merkcampagne, een eenmalige activatiecampagne of een interne motivatiecampagne betreft, moet direct bijdragen aan de gekozen positioneringstrategie. Daarom moeten we naast de gebruikelijke (korte termijn) doelstelling altijd een positioneringsdoelstelling toevoegen aan de briefing:

Welke positie willen we middels dit concept innemen of behouden en wat staat deze gewenste positie in de weg?

Het antwoord op deze vraag moeten we vervolgens integraal onderdeel maken van de boodschap die we gaan communiceren. Alleen dan kunnen we de positie innemen die ons het meeste voordeel oplevert en deze positie behouden voor de lange termijn.

Masterclass Strategisch Positioneren
Samen met Nyenrode Business Universiteit ontwikkelde Julian Stevens de Masterclass Strategisch Positioneren, die op 30 september van start gaat. Tijdens deze 3-daagse masterclass zullen hoogleraren, consultants en marketingdirecteuren de deelnemers onder hoge druk laten inspelen op veranderende omstandigheden.

vrijdag, februari 06, 2015

DE BRIEFING IS HET PROBLEEM

Hoe schrijf je een scherpe briefing die jouw doel realiseert? Door heel goed te omschrijven wat je doel is en waarom je dat doel nog niet hebt bereikt. Alleen een duidelijke probleemstelling leidt tot het realiseren van je doelstelling. Start with why not!

Waarom is het toch zo moeilijk om een goede briefing te schrijven? En ik hoor jullie al denken, ‘hoezo moeilijk?’. Mijn briefings zijn prima. Alle informatie staat er toch in? En dat is ook vaak het geval. Maar is het ook echt een goede briefing? Bevat de briefing naast informatie ook inzicht? Inzicht is niet hetzelfde als informatie. Inzicht is wat ontstaat als je de samenhang gaat zien tussen al die informatie. En zonder dat inzicht kun je geen goede briefing schrijven.

Jaren geleden las ik een interessant artikel over de briefing voor de nieuwe Amerikaanse campagne voor British Airways. De briefing luidde; ‘Maak duidelijk dat British Airways dagelijks naar Engeland vliegt’. Maar waarom juist deze boodschap? Dacht men soms dat British Airways naar Duitsland vloog? Of dat British Airways een busmaatschappij was? Is de naam echt zo verwarrend? Of wist men niet dat er dagelijks werd gevlogen? Was dat serieus het probleem waar British Airways mee werd geconfronteerd? Ging men niet boeken omdat men dacht dat er misschien niet op de gewenste dag werd gevlogen? Een simpele blik op het vluchtschema of het invullen van de reisdata maken dat toch direct duidelijk.

Maar even serieus, wat was het inzicht op basis waarvan deze briefing werd ontwikkeld? Wat was de echte reden waarom een nieuwe campagne moest worden ontwikkeld? Dat stond namelijk nergens te lezen. Waarschijnlijk omdat men het niet wist. Want dat is vaak het probleem. We weten vaak niet wat ons probleem is of willen er niet over praten. Vond de Amerikaanse doelgroep British Airways te duur, te Engels, onveilig, onvriendelijk of wist men gewoon niet wat men van British Airways moest denken? Juist de reden waarom niet voor British Airways werd gekozen, had het uitgangspunt van de briefing moeten zijn.

Het probleem bij de briefing is dat we vaak onvoldoende aandacht besteden aan het probleem. Begrijp me goed, ik zeg niet dat het nooit gebeurd. Er zijn genoeg goede briefings waar het probleem in staat omschreven. Maar vaak ligt de nadruk op de boodschap die we willen gaan communiceren of de middelen die we willen gaan inzetten, in plaats van het probleem dat het uitgangspunt is geweest voor deze briefing. Juist het probleem moet leiden tot de opdracht, de boodschap en de middelen. Toch vinden we het vaak moeilijk om dit probleem heel direct en duidelijk in de briefing te benoemen.

Dat we op deze manier met problemen omgaan is overigens ook niet zo vreemd. Problemen zijn confronterend en we denken vaak dat problemen demotiveren. Maar juist het omgekeerde is waar. Problemen motiveren ons om met nieuwe, unieke oplossingen te komen. Niet voor niets vormt het woord ‘pro’ (vooruit) de basis van het woord ‘probleem’. Problemen zijn obstakels die jouw doel in de weg staan. Iedereen met de ambitie om nieuwe doelen te realiseren wordt geconfronteerd met problemen, anders zou je het doel al hebben gerealiseerd. Dat is interessant om eens goed over na te denken. Als jouw doelstelling is om 10% te groeien, stel jezelf dan de vraag waarom je die gewenste 10% nog niet bent gegroeid. Want juist het antwoord op de vraag ‘waarom niet?’ biedt inzicht in de oplossing. En dat antwoord is het uitgangspunt van de briefing.

Albert Einstein, een briljant natuurkundige met een enorme liefde voor creativiteit, dacht graag in problemen. Einstein gaf aan dat als hij een uur kreeg om met een oplossing te komen, hij 55 minuten aan het probleem zou besteden en slechts 5 minuten aan de oplossing. Want als het probleem duidelijk was, dan werd de oplossing dat ook. En aangezien Einstein een IQ had van 160 en een Nobelprijs won, ben ik geneigd het met hem eens te zijn.

Wat zou er gebeuren als we standaard elke briefing beginnen met het keihard benoemen van het probleem? Met als opdracht dit probleem zo goed mogelijk op te lossen. Dat gaat toch enorm motiveren. Het gaat in ieder geval leiden tot een veel effectievere boodschap. En een veel efficiëntere uitwerking. Omdat alles gericht is op het oplossen van het probleem en daarmee het realiseren van jouw doel.

EFFECTIEVE OPLOSSINGEN

De oplossing begint bij het probleem.

Een slimme strateeg begint dus bij het probleem en niet bij de oplossing. Strategie is het realiseren van doelen door het planmatig inzetten van middelen. Een doel dat zonder deze planmatige middeleninzet nog niet is gerealiseerd. Er is dus sprake van een probleem. De gewenste situatie (het doel) komt namelijk niet overeen met de huidige situatie. Zodoende kunnen we concluderen dat de planmatige middeleninzet er op gericht moet zijn het aanwezige probleem dat ons doel in de weg staat op te lossen.

In een eerder blog schreef ik al over de noodzaak voor Probleemdenken. Een strategie die er op gericht is het aanwezige probleem op te lossen en daarmee het gewenste doel te realiseren. Helaas blijkt nog altijd dat onze focus op de oplossing ligt. We besteden enorm veel aandacht aan nieuwe media en middelen (van social media en second screen gaan we nu richting gamification en mobile), maar praktisch geen aandacht aan de problemen die we met deze media en middelen willen oplossen. Terwijl we juist op zoek moeten gaan naar de problemen waar organisaties en merken mee geconfronteerd worden om te bepalen of deze media en middelen wel de oplossing blijken te zijn.

Nu is het denken in oplossingen niet zo vreemd. Het is tenslotte aangeleerd gedrag. We worden geconditioneerd om niet over problemen na te denken. Dit probleemontwijkend gedrag wordt grotendeel grotendeels aangeleerd door de omgeving en door onze eigen ervaring. Problemen worden namelijk door de omgeving als negatief gezien en zodoende zal de omgeving geneigd zijn een corrigerende rol te spelen. Daarentegen zal gedrag waarin geen problemen voorkomen juist positieve reacties opleveren. Uit eigen ervaring hebben we tevens ervaren dat problemen leidden tot veel inspanningen.

Focus leidt tot resultaat
Albert Bandura, een beroemd psycholoog en grondlegger van de sociaal-cognitieve leertheorie, kwam echter tot de conclusie dat probleemontwijkend gedrag juist een negatief effect heeft op het presteren van een organisatie. Een belangrijke conclusie die Bandura trok in een van zijn vele studies was dat de doelgroep gefocust moet zijn om haar doel te bereiken. Een duidelijke focus op het gewenste doel leidt tot een beter resultaat. Deze focus moet vervolgens leidden tot retentie (het herinneren van de gewenste situatie) wat weer leidt tot daadwerkelijke actie. In het streven de gewenste situatie te realiseren leert men van de omgeving en wordt men ook geïnspireerd en gemotiveerd door de omgeving. Allemaal met als doel het gewenste doel te realiseren. Deze motivatie kan ontstaan vanuit een beloning (uit het verleden of in de toekomst) of vanuit een straf (uit het verleden of in de toekomst).

Bandura stelt echter dat straffen, in welke vorm dan ook, een negatiever effect zal hebben op de motivatie dan beloning. Hij stelt zelfs dat deze vaak een ‘puur’ negatief effect hebben. Zodoende is een situatie ontstaan waarin problemen niet meer motiveren omdat ze leidden tot straffen van de omgeving. Iets dat we vaak zien terugkomen bij de wijze waarop organisaties met fouten omgaan. Juist het streven van organisaties en mensen om geen fouten te maken en geen problemen tegen te komen, leidt tot het niet volledig benutten van de potentie van de organisatie en haar mensen. En juist de organisaties die dit wel toelaten zijn in staat zichzelf telkens weer te overtreffen.

Aangeleerd gedrag veranderen
Het is dus de hoogste tijd om onze houding ten opzichte van problemen te veranderen. We moeten ons negatieve denken over problemen veranderen. We moeten onze aangeleerde neiging om direct in oplossingen te willen denken veranderen. Probleemdenken gaat over verandering van strategie om doelstellingen te realiseren, doelstellingen die per definitie al om een verandering vragen. Omdat ze met het huidige gedrag nog niet zijn gerealiseerd. Albert Einstein gaf al aan dat we de aanwezige problemen niet kunnen oplossen met dezelfde manier van denken die ons juist in deze problemen heeft gebracht. En toch is dat wat we vaak zien gebeuren. Als een organisatie in de problemen komt valt men terug op de aanwezige automatismen en het aangeleerde gedrag en doet men dus opnieuw datgene dat tot het aanwezige probleem heeft geleid.

Het meest interessante aan dit inzicht is dat het telkens opnieuw gebeurd. Het zijn automatismen die zich in ons denken en doen hebben genesteld terwijl ze juist contraproductief zijn. Zoals het mooie verhaal van de schorpioen die de rivier wil oversteken. Hij vraagt een passerende kikker of hij op zijn rug mag oversteken. De kikker weigert uit angst gestoken te worden. De schorpioen stelt de kikker gerust, want als de kikker sterft zal de schorpioen ook verdrinken. Halverwege de oversteek steekt de schorpioen de kikker. Op de vraag van de kikker waarom de schorpioen zijn eigen doodvonnis tekent zegt de schorpioen; ‘ik kan het niet helpen, dat zit nu eenmaal in mijn karakter.’

De wijze waarop we met problemen omgaan is het grootste probleem
Het wordt dus hoog tijd dat we ons aangeleerde gedrag gaan wijzigen en beseffen dat probleemontwijkend gedrag – en de daarmee samenhangende focus op de oplossing – juist tot grotere problemen leidt. Juist het accepteren dat er een probleem is, dit probleem zorgvuldig analyseren en vervolgens definiëren is de eerste stap naar een succesvolle oplossing. Helaas is de werkelijkheid vaak anders. Onderstaand een vijftal veel voorkomende ‘oplossingen’ die worden toegepast als men met een probleem wordt geconfronteerd. Dit onderstreept mijn uitgangspunt dat juist de wijze waarop we met problemen omgaan het grootste probleem is.

We bestrijden van de gevolgen van het probleem.
Ik noem deze manier van symptoombestrijding ‘aspirinestrategie’. We bestrijden het symptoom in plaats van het onderliggende probleem.

We veranderen van de huidige situatie.
Door de huidige situatie anders voor te doen als deze daadwerkelijk is, proberen we alsnog tevreden te zijn met deze situatie waardoor er geen sprake meer is van een probleem.

We negeren het probleem.
Hierbij gaan we nog een stap verder dan bij het veranderen van de huidige situatie. We doen namelijk alsof het probleem niet aanwezig is. We gaan er vanuit dat het probleem vanzelf verdwijnt als we het negeren.

We bieden alternatieven om het gewenste doel alsnog te realiseren.
Zijn er andere manieren om het doel te bereiken? Hierbij proberen we het probleem te omzeilen door een andere route te kiezen.

Het verwijderen van de probleemeigenaar.
Hierbij gaat men er van uit dat het probleem wordt opgelost als diegene die het probleem aan de kaart heeft stelt wordt verwijderd. Deze oplossing is vanzelfsprekend alleen effectief als de probleemeigenaar ook daadwerkelijk het probleem is.

Omgaan met problemen
Omdat er sprake is van aangeleerd gedrag en bijbehorende automatismen, is er door diverse wetenschappers onderzoek verricht naar de manier waarop mensen reageren wanneer ze met problemen worden geconfronteerd. Onderzoekers aan de Universiteit Leuven in België kwamen tot een zevental mogelijke reacties (coping) op problemen. De belangrijkste conclusie uit het onderzoek was echter dat alleen de laatste vorm van coping (gericht reageren) tot een daadwerkelijke oplossing leidde.

Sociaal reageren:
Wanneer men met een probleem wordt geconfronteerd gaat men op zoek naar steun. Men wil de zorgen en gevoelens juist delen met andere mensen.

Niets doen:
Wanneer men met een probleem wordt geconfronteerd wacht men af. Men aanvaardt de ontstane situatie en probeert het probleem te vermijden.

Afleiding zoeken:
Wanneer men met een probleem wordt geconfronteerd gaat men op zoek naar alternatieve activiteiten om niet aan het probleem te hoeven denken.

Positief denken:
Wanneer men met een probleem wordt geconfronteerd gaat men het probleem van de positieve kant bekijken. Men stelt zichzelf gerust door te concluderen dat het allemaal wel mee zal vallen.

Wensdromen  en cognitief gericht reageren:
Wanneer men met een probleem wordt geconfronteerd gaat men hopen dat het in de toekomst veel beter zal gaan en dat het probleem zichzelf zal oplossen.

Destructief reageren en het uiten van kwaadheid:
Wanneer men met een probleem wordt geconfronteerd wordt men destructief. Men vertoont agressief gedrag. Er is duidelijk sprake van onmacht.

Gericht reageren:
Deze vorm van coping gaat verder dan de voorgaande mogelijkheden. In plaats van het probleem proberen te negeren of te accepteren gaat men juist op zoek naar een daadwerkelijke oplossing.

Zonder inzicht in het probleem blijft de oplossing slechts een mogelijkheid
Ter onderstreping van de conclusie dat organisaties effectiever zijn als ze vanuit het aanwezige probleem te werk gaan, grijp ik tenslotte nog even terug op de samenvatting die Stephen Covey zo treffend omschreef in zijn boek ‘The 7 Habits of Highly Effective People’. Ook hij was een fel tegenstander van het aangeleerde denken in oplossingen. Niet voor niets noemde hij het hoofdstuk ‘Diagnose before you prescribe’. Volgens Covey luisteren en analyseren we slecht als het over problemen gaat. We evalueren het probleem al snel vanuit ons eigen waardesysteem: goed of slecht. We zetten het probleem al snel af tegenover ons eigen geloofssysteem: eens of oneens. We interpreteren het probleem al snel in het licht van onze vooroordelen en vooropgestelde meningen. We analyseren het probleem al snel vanuit onze beperkte inzichten, ervaringen en capaciteiten. Juist het gebrek aan een zorgvuldige probleemanalyse leidt tot een enorm verlies aan effectiviteit als het op de oplossing aankomt. Als we namelijk niet weten wat het exacte probleem is blijft de oplossing slechts een mogelijkheid.

Stop denken in oplossingen, start denken in problemen
De juiste manier van omgaan met problemen bestaat uit een vijftal eenvoudige stappen. Het vereist echter wel de eerder aangegeven verandering in het omgaan met problemen. We moeten niet langer denken in oplossingen, maar in problemen en de stap maken van doelstelling naar probleemstelling.

Stap 1 bestaat uit het erkennen en accepteren dat er een probleem is.

Stap 2 bestaat uit het analyseren van het aanwezige probleem.

Stap 3 bestaat uit het eenduidig definiëren van het probleem; de probleemstelling.

Stap 4 bestaat uit het verzamelen van de noodzakelijke informatie om het aanwezige probleem op te lossen.

Stap 5 bestaat uit het formuleren van de oplossing en het afwegen van de mogelijke uitwerkingen.

Als je goed naar deze stappen kijkt, zie je dat Probleemdenken niet alleen een effectieve, maar ook een logische vorm van strategieformulering is. Wij zijn namelijk eerst bezig met het definiëren van het doel (probleemstelling) en vervolgens met het formuleren van de bijbehorende planmatige middeleninzet (oplossing en mogelijke uitwerkingen).